Plan de desarrollo de audiencias: mejor antídoto para las organizaciones culturales en tiempo de pandemia – Sonia Sin

La humanidad se enfrenta a un enorme desafío. La crisis del COVID-19 tiene un impacto en todas las dimensiones de nuestras vidas, pero está afectando muy severamente la vida cultural de nuestras comunidades. Las consecuencias de la pandemia están llamando la atención sobre la necesidad de crear una relación diferente entre cultura, comunidades, profesionales y economía. No cabe duda de que el primer paso para desencadenar el cambio es adoptar un enfoque centrado en las personas, haciendo que la cultura sea relevante para ellas. Ese es el trabajo que se ha impulsado en la ciudad de Zaragoza desde 2014, al amparo de los proyectos europeos Adeste Project y Adeste Plus.

El hecho de llevar seis años trabajando en un Plan de Desarrollo de Audiencias para toda la ciudad ha permitido al Ayuntamiento de Zaragoza afrontar esta crisis de la mano de sus públicos. Eso no ha supuesto que el impacto de la pandemia se haya reducido, pero sí que la comunidad en torno a #ZGZesCultura ha permanecido sólida durante el confinamiento y ha respondido, también, a los intentos de recuperación de la normalidad. La hoja de ruta de este plan ha sido el mejor antídoto para mantener esa comunidad en torno a la cultura de la ciudad.

La crisis de la COVID-19 es muy posible que haya modificado nuestros rituales socioculturales, tal y como pudimos comprobar durante el confinamiento con el concierto de Travis Scott en Fornite, que fue seguido por más de 12 millones de personas en todo el mundo simultáneamente. Se avecinan enormes cambios en la forma en la que se produce y se disfruta la cultura. Probablemente es un cambio que se estaba produciendo lentamente en los públicos más jóvenes y que la crisis del coronavirus ha acelerado.

Hasta 2014, Zaragoza Cultural^[1]Para conocer más sobre este estudio de caso, ver consultar Sonia Sin Villanova, Más allá de la democratización de la cultura en el desarrollo de audiencias hacia una estrategia analítica que … Continue reading usaba la programación cultural en la vía pública para conectar con sus públicos, más allá de las herramientas de comunicación convencional. Esto supuso un desplazamiento sobre las estrategias de marketing transaccional centradas en el producto hacia unas estrategias más centradas en las relaciones. Entonces, se programaban exposiciones en el exterior de los autobuses urbanos o en la estación del tren de alta velocidad para buscar conectar con el público que no entraba en las salas de exposiciones. Para ello, se diseñaron algunas actividades culturales como herramientas de comunicación, para diversificar las audiencias. En esta época, la organización no disponía de datos de sus públicos más allá del número de asistentes, pequeñas encuestas y estudios sin metodologías precisas. Cuando una actividad no funcionaba, la culpa era del Departamento de Comunicación, porque habíamos comunicado mal o porque la campaña no había sido adecuada. No existían procesos de evaluación real y nadie analizaba si el día, la hora o el propio espectáculo era adecuado para el público al que se dirigía la actividad.

En este contexto, Zaragoza Cultural absorbió el Auditorio de Zaragoza, un equipamiento cultural de primer nivel por el que han pasado las principales orquestas de música clásica del mundo, así como artistas nacionales e internacionales, y con unas características únicas, pero en quiebra técnica debido a la crisis económica, la caída de ingresos y de espectadores. No había renovación de públicos: la edad media en música clásica superaba los 65 años. El Auditorio disfrutaba de un gran prestigio, pero estaba totalmente centrado en el escenario y había olvidado a su público, que durante los últimos 20 años había fidelizado. Ahora existía un nuevo público, con nuevas necesidades, con el que no se había sido capaz de conectar.

Ante la necesidad de relanzar el Auditorio, se comenzó a desarrollar una estrategia digital que profundiza en el marketing relacional^[2] El marketing transaccional se focaliza en la actividad artística, mientras que el relacional en las relaciones con sus públicos. y se pone el foco en la audiencia. En esos momentos, Zaragoza Cultural entró a formar parte del proyecto europeo Adeste Project, lo que le dio la legitimidad para liderar el cambio en la organización desde el Área de Comunicación; se pusieron las bases para trabajar de una forma más horizontal desde todos los departamentos, teniendo siempre presente a la audiencia. El desarrollo de audiencias es el proceso estratégico, dinámico e interactivo para hacer accesible la cultura.

Se empezó por un diagnóstico exhaustivo gracias a encuestas, grupos focales, entrevistas en profundidad a los trabajadores y los pocos datos que existían. A partir de las primeras conclusiones del FODA se decidió que había que empezar por conectar con el público de otros equipamientos culturales: es mucho más fácil atraer público que ya participa en otras actividades que al no público, y se tomó la decisión de apostar por un plan por etapas y no sólo centrado en el Auditorio. Esta manera de trabajar, que resultó ser muy exitosa, llevó rápidamente al Ayuntamiento a trabajar con otros equipamientos y programas de la ciudad.

En el Auditorio, en el primer año, 2016, se detuvo la caída de abonados en los ciclos de música clásica y se multiplicó por cuatro la venta de entradas (individuales), rejuveneciendo los espectadores. Tras la primera fase en el Auditorio, la segunda fase se centró en el resto de equipamientos municipales (museos, salas de exposiciones, teatros…). Finalmente, en la fase 3 se incluyeron otros equipamientos y programas culturales de la ciudad. Actualmente, los trabajos en las fases 2 y 3 se han solapado a causa de algunas dificultades internas en el propio Ayuntamiento para implantar el plan en organismos que tienen diferente personalidad jurídica.

En 2018 se dio un paso más para integrar en los trabajos con los públicos los avances que se estaban haciendo en Harinera, un espacio de cultura comunitaria donde la administración es un miembro más de la comunidad. El reto era realizar un proceso similar al del Auditorio en un equipamiento de cultura comunitaria. Este proceso comenzó a desarrollarse en el marco de Adeste+.

Harinera ZGZ es un espacio creativo que se ubica en un barrio popular de la ciudad, el Barrio de San José. Se define como un lugar de creación y colaboración, en el que mancharse las manos, un centro dedicado a la participación activa, al empoderamiento y a la transformación del espacio urbano a través de la creatividad. Fue difícil entrar en un espacio donde, a priori, se rechazaba por parte de los miembros de la asamblea, encargados de la gestión, el concepto de “audiencia”. Para ello se acordó desde el principio hablar de comunidad en lugar de audiencia.

El Plan de Desarrollo de Audiencias

En Adeste Project se estableció que el trabajo con los públicos pasa por la necesidad de un cambio organizacional que implique una gestión integral que afecta a la misión, se sustenta sobre unos criterios de sostenibilidad (tanto económica como social), debe ser un proceso integral (debemos involucrar tanto al personal de taquillas como al gerente) y se basa en relaciones. El proceso de creación de un Plan de Desarrollo de Audiencias que no tiene fin, es un working in progress donde la evaluación hace replantear los objetivos específicos. Las fases de la redacción del plan pasan por:

• Definir qué quieres conseguir: la misión.
• Un análisis FODA que permita un diagnóstico real de tu organización. Esta es la clave de todo trabajo con audiencias: saber de dónde vienes, para decidir a dónde quieres ir. A veces existen falsas creencias que distorsionan la visión de las organizaciones.
• Las estrategias son el cómo se van a alcanzar esos objetivos.
• Los objetivos deben ser específicos y medibles. Por ejemplo: incrementar un 20% el público menor de 30 años.
• Para evaluar se deben establecer unos indicadores que permitan verificar la consecución de esos objetivos.
• Y, finalmente, deben determinarse qué acciones han de ponerse en marcha para conseguirlos.

Los proyectos europeos, Adeste Project y Adeste+ han proporcionado las metodologías para implantar este plan, identificar a nuestros públicos y establecer la mínima experiencia viable. En definitiva, se ha orientado todo el trabajo en hacer relevante la cultura para la gente, en conectar personas y cultura.

El objetivo del Plan de Desarrollo de Audiencias de Zaragoza es hacer accesible la cultura ya existente, como el Auditorio, con políticas de democratización cultural, intentando derribar las barreras de acceso. Y, a su vez, tratar de involucrar al público en la co-creación de la cultura con políticas de participación para hacer la cultura más democrática. La estructura del plan de Zaragoza se recoge en la Figura 1 donde se establecen los objetivos generales y los específicos (de los que se extraerán los indicadores para evaluar). Para lograr estos objetivos se han identificado una serie de perfiles de público durante el análisis FODA de cada equipamiento cultural. Estos varían según el equipamiento o programa cultural: no son los mismos en Harinera, las fiestas de El Pilar o en El Auditorio.

Una vez definidos los objetivos, cuatro son las estrategias que se han implantado de manera transversal para mejorar las experiencias de los usuarios: la digital, la creación de comunidad y engagement, la mejora de la experiencia y el trabajo con datos.

Figura 1

En este punto, es interesante destacar como la Magic of Music Iniciative^[3]Sheff, Joanne. Marketing tras bambalinas. Cómo crear y conservar el público para las artes escénicas (2008). México. Gestión cultural. p.101. identificaba dos tipos de públicos en la música clásica, y que Zaragoza ha integrado en su plan: los iniciadores y los respondedores. Los iniciadores, el 18% del público adulto culturalmente activo, son los organizadores de los eventos para sus círculos. Son los verdaderos prescriptores, y por este motivo, se iniciaron una serie de medidas para identificarlos: personas que suelen comprar un gran número de entradas o personas conocidas entre el personal. Las estrategias de comunicación segmentada que trabajamos están teniendo en cuenta este sector: son pocos, pero muy valiosos. Esto mismo, se está aplicando en el Plan de Social Media, identificando a los iniciadores virtuales que son los que nos ayudan a compartir contenido en la red, y en muchas ocasiones, lo dotan de credibilidad.

Finalmente, Zaragoza diseñó una caja de herramientas que interrelaciona las diferentes estrategias con las acciones concretas que se han ido poniendo en marcha (Ver Figura 2). Por ejemplo, el uso del sistema de gestión Teknedata^[4] Para mayor información, ver https://www.teknedata.com desde 2016 (un Business Intelligence) permitió conocer cuáles eran los usuarios más valiosos, cuáles eran los hábitos de compra de la audiencia o dónde vivían (códigos postales), así como segmentar las comunicaciones y promociones en función de la tipología de público a la que pertenece cada espectador según las tipologías de público definidas el plan. Aspectos que completaron la información que proporcionaron las diferentes encuestas online y offline y los focus group con el personal del Auditorio que recogen el feedback de nuestra audiencia.

Figura 2

Posteriormente incorporamos la utilización del modelo atómico que procede del Blueprint de Adeste+ (Ver Figura 3) ayuda a situar las diferentes segmentaciones de públicos existentes. A partir de una dinámica de grupo en la que debe involucrarse a toda la organización se establecen los diferentes perfiles de público con respecto a nuestra organización en función de su grado de participación: participantes, asistentes regulares, esporádicos y los que no vienen nunca. Es muy importante conocer quién está en cada óvalo antes de empezar todo análisis.

Uno de los legados de Adeste+ está siendo la enseñanza de trabajar con prototipos: hacer un prototipo real de la persona que pertenece al segmento real al que se quiere llegar hace las cosas más fáciles.

Figura 3

Por ejemplo, en el análisis de Harinera tras trabajar con el modelo atómico se establecieron dos perfiles para trabajar el prototipo: Fátima, una mujer migrante y madre con hijos pequeños y, Alex, un joven estudiante de 16 años que se mueve en bici por la ciudad. Pensar estrategias y acciones para personas y concretas reales hace el proceso más sencillo y realista.

Todo trabajo de interacción con los ciudadanos ha servido para atender las demandas del público. Algo tan sencillo como modificar la hora de inicio de los conciertos de música clásica fue muy repetido en las encuestas y en los informes periódicos elaborados por el personal de sala. Desde el principio de estos ciclos, los conciertos empezaban a las 8 y cuarto de la tarde, obedecía a que entonces los comercios cerraban a las 8. Ahora, en las encuestas el público solicitaba adelantar un cuarto de hora esos conciertos para compatibilizar la salida con la oferta de transporte público en la ciudad. Esta medida que se implantó en otoño de 2016 fue acogida de forma excelente por el público e incrementó, junto a otras medidas, 27 puntos el porcentaje de satisfacción.

Un claro ejemplo de cómo han cambiado las cosas durante este tiempo ha sido el director artístico del Auditorio de Zaragoza, un famoso y prestigioso profesional de la música muy acostumbrado a centrar la programación en el producto, centrado en prestigiosas orquestas y músicos con cuidados programas, pero que en un principio mostró recelos al Plan. Aunque hoy se ha convertido en un aliado tanto programando como planteando estrategias de mejora de la experiencia del espectador. Miguel Tapia hoy es un influencer que explica previamente en pequeños videos al público los conciertos y contextualiza las orquestas y los músicos. El público agradece mucho esta tarea y ha contribuido notablemente en mejorar la experiencia de los usuarios ampliando el arco de experiencia.^[5] Brown, A. y Ratzkin, R. (2011). Marketing sense of audience engagement. San Francisco: Wolfbrowrand. The San Francisco Foundation. Toda esta maquinaria se articula a través del envío de boletines previos al concierto con notas al programa y comentarios del director artístico, así como listas musicales de las piezas de los conciertos y nuevos boletines con videos de los espectáculos a posteriori. Todo ello, en función de nivel de profundización que desea recibir cada segmento del Auditorio.

El éxito del Auditorio ha sido la mayor campaña para extender el PDA al resto de servicios municipales y para involucrar también a los promotores privados.

Cultura explicada y contenido de acompañamiento

Pero el plan no es suficiente, si no logras llegar a ser relevante para tus públicos. Por eso dentro de la estrategia digital desarrollamos una estrategia de contenido. Una de las mayores barreras de acceso a la cultura es la falta de predisposición al hecho cultural, que influye de manera fundamental en nuestras elecciones personales. El nuevo horizonte que abre el impacto de las nuevas tecnologías en la capacidad de segmentar la comunicación se presenta como una oportunidad para conectar ciudadanía y cultura, independientemente del capital cultural del público al que nos dirigimos. El concepto de Pierre Bourdieu de capital cultural es el punto de partida de esta estrategia y que Zaragoza ha identificado como la principal barrera para conectar con nuestros públicos.

Para ello fue creada #ZGZesCultura, una comunidad de comunidades interconectadas cuya misión es conectar ciudadanía y cultura permitiendo el intercambio de públicos entre equipamientos culturales y diferentes programas de iniciativa pública o privada, favoreciendo ámbitos de participación y co-creación con la comunidad. El proceso de investigación ha llevado a la organización a concluir que las programaciones mal difundidas, escuetas, poco diversas y alejadas de los gustos del público constituyen un obstáculo para el consumo cultural. Los factores que más influyen en la asistencia a actividades de las diferentes disciplinas están relacionados con la programación o la actividad cultural en sí misma. Entre los principales motivadores de la participación en la actividad cultural, se encuentra el argumento y los artistas. La comunicación es clave, junto con la difusión de estos argumentos y de los artistas. La labor de una buena estrategia de comunicación cultural es hacer relevante la cultura para las personas, explicando la actividad cultural, contextualizándola y ayudando a decodificarla.

Otro elemento central en el consumo cultural es la imagen y el discurso que se ofrece sobre las diferentes disciplinas culturales. Si en el ámbito social se da la idea de que el consumo de una determinada disciplina supone un gasto elevado o requiere de un esfuerzo de atención o concentración, de reflexión para ser entendida, se convierten en barreras para el acceso a la cultura. Por ello, Zaragoza creó la marca #ZGZesCultura. Sus valores son integrar a todas las personas que disfrutan con la cultura en el Auditorio, en Harinera, en su Centro Cívico o en un parque.

La falta de interés está relacionada con el nivel educativo y con el capital cultural de cada persona, según los trabajos de Bourdieu. Disponer de un capital cultural sólido opera a modo de motivador del acceso especialmente de un tipo de consumo reflexivo, exigente, menos superficial y basado en el mero entretenimiento. Disponer de un menor capital cultural representa un obstáculo para el consumo de cultura. Pero la comunicación puede trabajar estos mensajes para hacer accesible la cultura.

El plan de contenido de Zaragoza se centra en “la cultura explicada”, que es como se ha definido la apuesta por hacer el contenido accesible para todo tipo de públicos: es la elaboración de contenidos motivadores para la participación cultural. Estos inciden en contenidos que van más allá de los aspectos básicos de agenda (título, lugar, hora, precio o sinopsis). Se apuesta por profundizar en las obras, artistas, curiosidades o el discurso expositivo.

Pero, además, de los contenidos de acceso a la actividad, en Zaragoza existe otra línea de trabajo que son los contenidos de acompañamiento. El público agradece mucho esta tarea y ha contribuido notablemente en mejorar la experiencia de los usuarios ampliando el arco de experiencia de la propia actividad cultural en sí misma.

Toda esta maquinaria se articula, en el Auditorio de Zaragoza a través del envío de boletines previos al concierto con notas al programa y comentarios del director artístico, así como nuevos boletines con videos de los espectáculos a posteriori. Eso permite mejorar la experiencia del espectador y ampliar el disfrute de la actividad cultural en sí.

En 2018 se desarrolló una estrategia analítica, conjuntamente con la consultora Teknecultura,^[6] Para mayor información, ver www.teknecultura.com que se centra en analizar el PDA para poder reconducir los objetivos y adaptarlos a los resultados. En la estrategia analítica se mide:

• Impacto social: población que se alcanza, evolución de la comunidad, procedencia de los usuarios, etc. El objetivo es establecer las métricas para estudiar el impacto cuantitativo en el entorno social.
• Paridad: ver cuáles son los ejes de desigualdad (renta, territorio, educación…) que impactan en la comunidad es una tarea compleja. Estos indicadores son los que no hemos implantado todavía.
• Clientes/usuarios: evolución de la comunidad (entradas, listas de correo, etc.).
• Estrategia relacional, fidelización: cómo se retienen los usuarios y cómo se comportan con respecto a los diferentes equipamientos municipales que ofertan la actividad cultural.
• Programación: número de entradas, ocupación media, anticipación…
• Impacto económico: ingresos, impacto de contratación, ingreso medio por entrada, etc.
• Contenidos: alcance, conversión, ROI comunicación, impacto comunicación offline, etc.

Gracias a esta estrategia, Zaragoza cuenta hoy con una comunidad de comunidades sólida y consolidada con más de 300.000 usuarios en las diferentes redes, webs y listas de correo. Gracias a este vínculo con sus públicos, la crisis del COVID-19 ha impactado menos de lo que se esperaba en la relación entre la organización y sus públicos.

La estrategia #ZCulturaEnCasa que se lanzó el mismo día de la declaración del estado de alarma, el 13 de marzo, consiguió un millón y medio de impactos en todos sus canales en un mes, del 13 de marzo al 13 de abril.

Postconfinamiento

La vuelta a la cultura después del confinamiento ha sido complicada porque Zaragoza ha sido la ciudad española que primero detectó rebrotes. La nueva normalidad duró muy poco y las medidas sanitarias volvieron a endurecerse, obligándonos a pasar del 75% al 33% de aforo en verano. Ahora estamos con el 25%.

Durante esta etapa estival, los museos, las salas de exposiciones pudieron abrir, así como el Auditorio, el teatro —aunque poco tiempo porque cierran habitualmente en verano— y se programaron actividades en los centros culturales de los barrios, patios de museos, entre otros espacios. Una programación mayoritariamente local que intentó preparar la vuelta a la cultura, lanzar un mensaje de que la cultura es segura y ser una ayuda al sector cultural local gravemente tocado por esta situación. Las salas de conciertos siguen cerradas porque se asocian al ocio nocturno, identificado por las autoridades sanitarias como foco de los rebrotes. Aunque no hay constancia de ningún contagio en el ámbito de la cultura.

La transformación que va tener esta crisis sobre la cultura y la participación se puede interpretar como el paso de un modelo cultural basado en los eventos masivos, al consumo individual y privado frente a la pantalla. Para el público del Auditorio de Zaragoza uno de los motivos que declaraban en las encuestas para venir a nuestros conciertos de música clásica era la socialización, pocos manifestaban venir solos: la asistencia era un acto social. Pero con el confinamiento y la nueva normalidad (con gran distancia física), el acto de disfrutar de la cultura se ha vuelto más individual que nunca.

En Europa hay voces que reivindican el concepto de “cultura íntima” como Goran Tomka.^[7] Para mayor información, ver: https://www.adesteplus.eu/2nd-episode-building-anew-vision-for-culture-from-the-conflicted-visions-of-democratisation-of-cultureand-cultural-democracy/ Existe una necesidad directa de que los profesionales de la cultura piensen más allá de las instituciones y piensen en espacios íntimos para la vida comunitaria. ¿Cómo repensar el papel de las instituciones culturales que involucran no solo la esfera pública sino también la íntima? La idea de cultura íntima tiene un enorme potencial para el desarrollo de nuevas conexiones con las comunidades, pero todavía tenemos un sistema cultural que se basa en la idea de industrias culturales. El disfrute que permite la tecnología abre una puerta a esos espacios íntimos. Veremos a dónde nos lleva los próximos meses. Las perspectivas de la cultura íntima y pública no son opuestas, sino complementarias; y la tecnología permite el acceso en la esfera privada pero también permite una socialización del disfrute de la actividad cultural a través de las redes.

Una de las consecuencias claras del confinamiento y de las medidas de seguridad de la pandemia ha sido el incremento la actividad digital de las organizaciones culturales para compensar el cierre de estos espacios, pero nos preguntamos qué influencias deben tener las redes sociales que es una manera de conectar con el público más directa y evidentemente más barata con las estrategias globales de las propias organizaciones. La duda es si este cambio ha venido para quedarse o realmente es algo pasajero, que simplemente ha tenido lugar esa eclosión de la dinámica de Internet en las organizaciones culturales durante la pandemia.

En general, la actividad digital cultural durante el confinamiento ha sido menos publicitaria y más educativa y divulgativa, además de más planificada. En los próximos meses veremos si este cambio ha venido para quedarse o simplemente ha sido una consecuencia de la pandemia. En Zaragoza la estrategia digital ya estaba planificada y formaba parte del plan que se ha diseñado para gestionar la relación de Zaragoza Cultural con sus públicos en la esfera local, simplemente se ha adaptado a las nuevas circunstancias.

La crisis del coronavirus y el obligado distanciamiento social también plantean la paradoja de si los contenidos digitales en los espacios culturales son complementarios a la visita presencial o son sustitutivos, ahí está el reto de los profesionales de la cultura y la comunicación. Las experiencias son diferentes y pueden complementarse.

Durante el confinamiento la única opción para los usuarios ávidos de contenidos evidentemente fue la de los contenidos digitales. Las visitas en la web y en los contenidos en redes se multiplicaron. El Plan de Audiencias de Zaragoza no busca incrementar únicamente seguidores, busca mejorar la interacción con su comunidad; no busca solo impresiones, busca que la gente proponga actividades, busca que se produzca una conversación, porque la cultura se construye entre todos. El poder construir contenidos de fácil comprensión accesibles independientemente del capital cultural de las personas a las que se dirigen las instituciones culturales permite ampliar esas conversaciones a todos los públicos y que nadie se sienta excluido de ninguna organización cultural sea del tipo que sea.

Pero, entretanto, los contenidos digitales se imponían. El concierto de Travis Scott no es el único gran evento con repercusión durante el confinamiento. La primera oferta gratuita “Nightly Opera Streams” de Carmen de Metropolitan Opera colapsó el sitio web debido a la demanda sin precedentes; Las retransmisiones atrajeron a unos 7,9 millones de espectadores en todo el mundo. La Sinfónica de Seattle transmitió la Primera Sinfonía de Mahler en dos noches; 132.000 espectadores se conectaron, en comparación con 4.835 personas que habían comprado entradas para uno de los tres conciertos en vivo originales.

La música, durante el confinamiento, consiguió atraer a más personas en este momento en sus formatos online la mayoría de las otras formas de arte. Por ejemplo, los conciertos emitidos por el Auditorio de Zaragoza en falso directo (porque eran de archivo) emitidos a través del canal YouTube llegaron en ocasiones a doblar el aforo máximo de sala donde se celebran, que es de 1.900 espectadores.

El profesor Lluís Bonet destaca en su blog^[8] El Blog de Lluís Bonet: http://lluisbonet.blogspot.com/2020/04/reflexiones-sobre-elimpacto-del-covid_13.html que durante el confinamiento mucha gente ha estado consumiendo grandes cantidades de productos culturales (gratuitos y digitales en la mayoría de casos, pero no solo gratuitos), ya que muchos productores han abierto sus plataformas de contenidos y se dispone de más tiempo para leer, escuchar, ver y compartir todo tipo de manifestaciones culturales. Según una encuesta realizada en los Estados Unidos y en el Reino Unido sobre modificación del consumo cultural durante estos días de confinamiento,^[9]Análisis del impacto del Covid-19 sobre las organizaciones y agentes culturales en España. http://www.econcult.eu/wp-content/uploads/2020/07/Esp-covid-19_compressed.pdf en todas las generaciones se da un incremento del consumo cultural, en particular de música, pero es entre los más jóvenes (la generación Z, de entre 16 y 23 años) donde es más intenso. La cultura ha demostrado su gran capacidad para entretener, formar, cuestionarnos y hacernos felices.

Uno de los problemas es que los agentes culturales y las organizaciones no disponen de tiempo ni presupuesto para detenerse en estos cambios, y se ven obligados a tomar decisiones sin reflexionar. La brecha digital es un nuevo problema que se revela como una barrera de acceso a la participación cultural. En la era post COVID es necesario encontrar la forma adecuada para el diálogo entre el público y las organizaciones culturales. Durante siglos la cultura ha sido la que un determinado sector de la población quería que fuese: europea, blanca y de clase media. Pero esto está cambiando, la cultura es y de debe ser cada vez más inclusiva, y la labor de la administración es identificar las barreras de acceso y participación.

Por mucho que hablemos de audiencias, de que las personas son lo primero, este es un mensaje que no tenemos interiorizado. Siempre pasan por delante las organizaciones, la actividad artística y los artistas, que son muy importantes, pero no podemos olvidar a las personas que son las verdaderas protagonistas. El informe Análisis del impacto del COVID-19 sobre las organizaciones y agentes culturales en España realizado por la Unidad de Investigación en Economía de la Cultura, Econcult, de la Universidad de Valencia recoge casi 800 respuestas de agentes culturales en un cuestionario realizado en España entre los meses de abril y mayo de 2020. Los resultados muestran que el sector cultural y creativo cree que la solución al impacto de la crisis del COVID-19 que atraviesa el sector pasa por promover políticas públicas desde el lado de la oferta, mientras olvidan prácticamente las políticas desde el lado de la demanda. Hasta que esto no cambie y seamos capaces de encontrar un equilibrio entre lo que hay en el escenario y en el patio de butacas, es difícil conseguir que la cultura sea relevante para el público.

Existe una necesidad directa de que los profesionales de las artes y la cultura piensen más allá de las instituciones y piensen en espacios íntimos para la vida comunitaria. ¿Cómo repensar el papel de las instituciones culturales y los artistas que involucran no solo la esfera pública, sino también la íntima? La idea de cultura íntima tiene un enorme potencial para el desarrollo de nuevas conexiones con las comunidades, pero todavía tenemos un sistema cultural que se basa en la idea de industrias culturales.

Las preguntas claves son: ¿Están las instituciones culturales dispuestas a cambiar? ¿Es el pluralismo radical la vía para democratizar la cultura? La tensión entre democratización cultural y democracia cultural refleja la reticencia institucional al cambio.

La crisis sanitaria no ha acabado y el trabajo se va adaptando cada día. Las consecuencias que esto va a tener sobre el sector son ya dramáticas y se antojan fatales para muchos sectores, muchos de ellos muy precarizados de antemano. Pero en Zaragoza, podemos concluir que la existencia de una comunidad sólida, con unas relaciones estables con nuestro público, están permitiendo capear esta crisis junto a nuestra audiencia. Queda mucho trabajo por hacer y falta mucha determinación y conocimiento de los políticos y gestores en todos los niveles local, regional, nacional e internacional. Vienen tiempos duros, pero la cultura seguirá ahí y la responsabilidad de los gestores públicos es asegurarnos que los ciudadanos puedan seguir disfrutando de ella tanto como creadores como espectadores.

Sonia Sin.^[10]Licenciada en Periodismo (UAB) y Ciencias Políticas (UNED) y estudios complementarios en Social Media, Marketing y Patrocinio, con especialización en Marketing Relacional en organizaciones … Continue reading